在竞争战略构建方面，宝钢股份的经验可为业内提供重要参考。 　　第一，战略起点回归客户价值。宝钢股份践行EVI（先期介入）模式，在客户设计阶段就介入，根据客户需求反向推导材料方案和产线投资。当汽车主机厂规划新一代车型时，宝钢股份技术团队便提前两年介入，全程参与车身设计，根据轻量化、碰撞安全等目标反向推导材料方案。其汽车板的国内市场占有率超过50%，根本原因在于把客户价值作为战略的出发点和归宿。这种“以用户为中心”的理念，使客户关系从“买卖关系”升级为“伙伴关系”。 　　第二，以“二次集聚”实现差异化与低成本的双线并行。宝钢股份早在2001年前后就确立了“先集聚高成长行业、再集聚行业内重点客户、最后集聚重点品种”的战略脉络。首先，将资源投向汽车、家电、管线、石油、造船、高档建筑等高成长行业；其次，锁定各行业头部用户，如汽车领域的上海大众、一汽大众、丰田等；最后，围绕这些用户的重点需求，量身开发汽车高强板、镀锌汽车板、高钢级管线钢等差异化品种，提供从材料选型到使用技术的全链条价值组合，以此获得溢价和客户黏性。与此同时，对于普通产品，宝钢股份采用“集聚下的低成本”竞争战略，通过多基地协同、近地化销售、标准品一贯制质量管控，把低成本转化为客户可感知的价值：价格有竞争力、交付更稳定、库存成本更低。差异化品种挣溢价和粘性，普通产品挣效率和稳定供应，两条线共用集聚框架，避免了“什么都做、什么都平庸”。 　　第三，差异化构建多层次能力体系。宝钢股份的差异化不止于产品牌号，而是覆盖产品、服务、技术、创新、品牌、战略伙伴关系6个层次。在产品端，冷轧汽车板国内份额超50%，第三代超高强钢全球首发；在服务端，在主要客户工厂周边设加工服务中心；在技术端，EVI模式提供从材料选型到轻量化方案的全链条技术支持；在创新端，研发投入率保持较高水平；在品牌端，推出SMARTeX汽车板整体解决方案品牌；在战略端，与多家主流汽车集团签订长期战略协议，共建联合实验室。这几个层次相互支撑，形成竞争对手难以模仿的系统壁垒。在宝钢股份体系内，部分基地还推行了产品“四化”——细分化、高端化、差异化、品牌化，四者环环相扣，为差异化提供了一个更具普遍性的实践路径。 　　第四，以客户总拥有成本为导向。宝钢股份通过稳定质量帮助客户降低使用成本，通过准时交付帮助客户降低库存成本，通过低碳产品帮助客户降低合规风险。即使产品单价高于竞争对手，客户算的也不是“每吨多少钱”，而是“用了你的材料，我总共能省多少钱”。 　　第五，多基地格局下实现战略贯通。宝钢股份旗下宝山基地专注差异化，湛江东山基地侧重低成本，同时，各基地在宝钢股份层面共享采购、研发、信息化平台，每条生产线定位清晰，但整个系统的复合能力非常强大。大型钢铁企业不必在单条生产线上同时追求最低成本和最大差异化，而是可以通过基地分工、品种分工、平台共享的方式，在系统层面实现战略贯通。 　　第六，组织承载战略，不同方向不同管理体系。宝钢股份推进厚板事业部产销研实体化改革，将研发、生产、销售职能整合到一个事业部内，对差异化业务和低成本业务设置不同的考核指标：差异化业务重点考核新品开发数量、客户满意度和溢价能力；低成本业务重点考核吨钢成本、成材率和作业率。两套管理逻辑在同一体系内共存。部分基地更进一步，成立了实体化运作的市场经营单元，研发人员与市场人员同室办公，新品开发周期大幅压缩。这正是差异化战略所需组织形态的生动样本。